LA VENTA DE BURGER KING

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Hay magnates y después, hay capital real privado. Burger King está marcando la diferencia con la venta de la empresa por 4.000 millones de dólares a los capitalistas Anheuser-Busch inBev. TPG, Bain y Goldman Sachs se basaron en la ingeniería financiera durante su gestión de ocho años. Pero los nuevos dueños de la cadena de comida rápida tienen un plan más ambicioso: hacer con las hamburguesas lo que hicieron con la cerveza.

Replicar los términos de la compra apalancada de 2002 habría sido casi imposible. A 24 dólares por acción, 3G Capital está pagando casi nueve veces el Ebitda, muy por encima de las 5,3 veces que TPG y sus socios pagaron. 3G también está inyectando más del doble del capital, como lo también lo hicieron los anteriores compradores.

La recuperación de esos ingresos ahora exige una reestructuración y una expansión. Las firmas de capital privado dicen que a menudo lo hacen, a veces con razón. Pero, por lo general, acompañada de maniobras inteligentes, ya sea de financiación barata o la expansión múltiple (comprar barato-vender caro), los cuales han figurado en el último régimen de propiedad de Burger King. Por otra parte, los compradores deben devolver el capital (en aproximadamente de 10 años) negociado con los socios limitados. Es por eso que 3G Capital debe tener poca competencia para Burger King. Los rivales tienen 40 días para presentar ofertas atractivas, pero 3G tiene dos ventajas operativas difíciles de igualar: unas raíces profundas en América Latina, donde Burger King tiene espacio para expandirse, y una amplia experiencia con los bienes de consumo emblemáticos.

La experiencia de 3G en las cervezas ofrece un modelo claro para la cadena. A partir de la adquisición de Brahma, 3G ha incrementado las fábricas de cerveza en Latinoamérica y ha creado una industria líder en rentabilidad. 3G ha sabido aprovechar el camino.

Rob Cox